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  5月30日至31日，第七届中国文旅大消费年度峰会暨颁奖盛典在上海国家会展中心成功举办。本届大会由中国龙雀奖大消费组委会主办，执惠集团、上海博际展览有限公司协办，以“坚守·凝聚·复苏”为主题，汇聚了上千名与会嘉宾及行业媒体机构，省市级文旅集团、投资机构、目的地政府、OTA、规划设计、新业态企业、数十家省级旅游协会等企业或机构代表参会，特邀嘉宾及行业专家以主旨演讲、圆桌论坛、高端对话、颁奖典礼、答谢晚宴等形式探讨新形势下文旅消费新趋势、文旅发展新走向，结合新产品、新业态、新营销等话题，为文旅产业高质量发展提供洞见参考。慷明咨询KONMET创始人兼CEO邹琪参会，并以《如何运用国际化流程管理为文旅项目保驾护航？》为主题发表演讲。

  邹琪表示，尽管主题娱乐进入中国市场30余年，但是主题娱乐管理却始终没在真正意义上走进中国，国内IP难以完成商业转化，或是没有多大的吸引力，生命周期太短。借鉴国际经验，全流程管控或可以为文旅项目的发展提供全球资源整合和一站式的国际专业管理服务。

  各位好，我叫邹琪，来自慷明咨询，一家在整个世界范围内提供以成本管理为核心的全流程咨询管理公司。我今天演讲的题目叫：如何运用国际化流程管理为文旅项目保驾护航。首先我们先探讨一个问题：中国主题乐园为什么出现半路夭折？

  动则上千亩，投资十几亿到几十亿，中国的主题公园在几十年里在建的、筹建的、停建的、缓建停业的比比皆是，到现在能进入国人视野的本土主题乐园其实也没有几个。

  美国主题乐园至今进入了68个年头，中国大陆的主题乐园也来到了34个年头。尽管主题娱乐进入中国市场30余年，但是主题娱乐管理却始终没在真正意义上走进中国，这就是半路夭折的重要原因。

  1、可研做样子：可研应该是项目定位最重要的环节，它决定了项目的投资额度、愿景目标和时间周期，但是现实中的可研慢慢变成了迎合甲方愿景，说服政府拿地的工具，定位不准项目跑偏，也就是必然。

  2、成本理想化导致超支：对成本的测算最简单，对建设过程中的隐藏成本不了解，没有跟踪成本管理，变更与成本之间的逻辑关系没有理顺，成本管理的核心是什么？是管变更。

  3、工期不平衡，造成超期：这个好理解，大多数项目在筹备阶段经历的过程好像西天取经，历经九九八十一难，一旦项目启动建设，总有个项目发起人或者重要的相关方给你一个五一、十一、或者春节前必须开业的一个绝对没科学依据的拍脑门的时间节点，要求你倒排工期。又快又好本身就是悖论，除非你有更大的投入。盲目抢工导致的是施工组织混乱，实施工程质量下降，项目需求的简化，体验感的下降。超期又导致资金管理的问题，为项目建设埋下一个又一个隐患，最后拆东墙补西墙，删删减减，和预期相去甚远。

  4、设计效果不等于实现效果，工艺无标准：这个说到的是设计成果的现实转化，能够落地的设计才是好设计，能够合理节省本金的设计才是好设计，能够与主题相得益彰的设计才是好设计。这一定不是设计企业自己能完成的任务！在这样的一个过程里还需要两个重要的角色：对愿景非常明确的甲方和专业的工艺管理团队。工艺管理团队进入项目后首先要做的就是配合甲方建立工艺标准，项目对标的工艺是300块钱一平方还是3000块钱一平方？花了3000块做出来的产品值不值这样的价格？这都是工艺团队要完成的任务，也是项目管理里面比较难的一个环节。

  5、运营管理未前置，后期补救为时已晚：运营前置目前已经是广泛共识的做法，谁最终使用谁在流程里察觉缺陷，避免的是修改变更造成成本的增加，工期的延误，大到项目要申请4a，5a，那最开始评审要求的一些硬性指标就要体现在项目设计施工全套工艺流程里。小到比如项目的二消点位设计，供水供电，动线的合理性，演艺项目的空间、照明、音响的需要，消防、监控，景点排队区的合理性等等问题。

  6、国际ip落地存在理念差异，本土ip开发乏力：文化差异对IP落地有很大的影响，一个国际IP它的品牌价值、文化内涵、受众群体都需要很深的交流和探讨，它对自身形象的管理标准也完全不同，对IP形象的投入的具体实际的要求也各有不同，当然它品牌形象带来的影响和效益也完全不同，但是到底有多么不同？不同的国际up落地需要投入的资金有多少？审批落地的周期有多久？建设的难易程度具体怎样？

  回到国内，我们的IP要么难以完成商业转化，要么没有多大的吸引力，生命周期太短。想问大家个问题：成本的管控，对一个文旅项目意味着什么？它的内涵、标准、边界在哪里？

  我给大家举个例子，我们现在要建一座过山车，但实际上我们并不是把这个过山车买过来就可以了。你有没有考虑到这个过山车进关所需要的关税、它的仓储费用？它的运输费用，它的保险费用？然后，设备买到了安装时候的预埋成本，建筑成本，甚至包括他的配电室，它的监控设备设施等等这些所有细节的成本，这些在建设之前，就应该计算出来的。否则，建设过程中，会不断的超支，如果后期资金跟不上，还会出现项目停摆甚至烂尾的情况。我当然现在举例子的只是单个设备，但实际上，一个项目的推进需要面对的是有几十个甚至上百个同样的大大小小的问题。

  成本管控，钱要花在刀刃上。对于成本的管控，是否会导致项目创意和品质下滑？这个答案是否定的。成本的管控并不意味着一味压缩成本，而是在给定投资额的前提下，减少不必要的成本支出和浪费。一般来说，慷明咨询在项目的设计阶段就会介入，进行驻场成本管理和项目管理，我们从设计师的方面出发，他们盼望把项目的效果做到最好，最有创意，成本管控并不会粗暴的约束他们的创意。

  在成本管控上，我们会选择从专业的方面出发，提供可行的替代性方案。比如说，有的设计团队想在园区内造一座雪山，假山设计的非常高大美观，而假山造价大家都知道非常的高，按表面积计算成本高度，每增加5米可能增造价就要翻倍。在成本管控过程中，通过勘测调研，如果顾客在园内只能看到山的2/3，剩下1/3就能够使用较低标准的建设和包装材料。同时，如果山的设计高度是100米，但在园区内的视觉效果跟80米90米差不多，我们也会向新设计团队提出建议，在保证效果的同时来控制成本。这个成本管理公司将自身定位为合作方之间的缓和带，这一个角色在中国主题娱乐市场中尤为突出。

  还是以北京环球影城为例，其中参与的主体包括了中方业主和美方品牌来自国外的创意设计团队，以及后面每一个片区都会有的国内设计院，大家一起接入。中方业主会对项目内容有自己的想法，品牌方对乐园建设运营有有很严格的标准，来自国外的设计团队可能不够了解国内的标准，沟通成为业主与品牌方和设计团队之间的一大难点，也会间接导致成本的上涨。

  我们曾参与过北京环球影城的成本跟踪管理及工程量清单的梳理工作，最终成本估算与项目的招标成本支出误差不到2.3%，这一数据在全球范围内处于领先水平。同时慷明咨询通过全流程项目管理与成本管控，及时反馈沟通设计与施工信息，最大限度减少返工与修改成本。

  当项目还处在规划阶段，就能测算出总成本，并将误差保持在相对来说还是比较小的这个范围内，我们是怎么做到的？利用效果图或者故事情节推算成本。这样的一个过程被称为概念化预算，在主题乐园的这个发展迭代的过程中，我们与迪士尼和环球影城等这些大的品牌一起，通过多年的工作经验和大量的数据积累，打造出了一套成熟的项目管理与成本管控体系，可以依据数据进行成本测算，并保证结果的精度。

  大家知道是否知道。文旅项目设计成本占工程总成本一般在5%到10%。但是。设计工作对于工程建设价格的影响程度能够达到80%以上。

  我举这个例子是想分享和提醒，在建设之前的各项工作的重要性。目前相比较迪士尼环球影城等这些国际知名的乐园品牌，在流程管理上已经建立了自己专业的团队和人才教育培训体系，但是我们国内大多数开发商缺乏相关经验。因此，我们在推进项目的时候，应以成本管控为核心，涵盖全部建设的流程。

  那么什么是全流程管理呢？它就是从规划期的可行性研究报告、IP的引入到建设期的工程管理、IP落地设计管控，和fad的工艺管控，再到覆盖整个项目建设周期的成本管控和国际IP运营管理，为文旅项目的发展提供全球资源整合和一站式的国际专业管理服务。

  我之前有接触了业内的人士，有很多在自己的领域是佼佼者，但是并不能完全理解我这里提到的全流程管理到底是什么，在有机会面对面详细沟通，一起分析问题原因之后，他们都理解并反映出来对这一管理理念的需求，专业的人做专业的事。全流程管控的工作任重道远，希望以后大家有机会再一起多交流，我们一起为中国的主题文旅项目添砖加瓦！

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